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产品大牛出身的创业者千万别让这些错误杀死你的公司
发布日期:2019-09-18 04:54   来源:未知   阅读:

  阿尔法说:搜狗输入法之父马占凯之前在阿尔法公社与创业者们交流时表示:“产品经理与创业者的技能树重合只有20%;产品经验对于创业可能是负资产,它让人沉迷经验,错过机会。”本文的原作者,早期投资人Parul Singh也根据自己的经验,为产品大牛出身的创业者们总结了一些应该避免的、可能杀死创业公司的致命错误。

  产品大牛出身的创业者较容易沉迷于打造“完美产品”,而忽略了其他。好的产品对于创业公司非常重要,但正如Airbnb创始人Brian Chesky所说:”无论你的原型产品或创业想法有多棒,如果你不能建立一家好公司,这个产品也不会长久。”

  过于专注产品会让创始人关注面太窄,从而犯各种“致命”错误,这些错误将会让那些本可以成功的产品夭折。作为投资人,我与数百位创始人有过深度交流,以下是我看到产品大牛出身的创业者最容易犯的几个“致命”错误。

  产品大牛出身的创业者可以把一个产品打造得优雅、实用、用户体验优秀,并且能搔到用户的痒处。但这些都不够,不能把一个产品从“项目”变成“生意”,也不代表公司能融到资甚至成为独角兽。

  从一个“项目”发展到“生意”,要跨过“货币化”这道坎;从“生意”发展到风投支持的创业公司,需要跨过“规模化”这道坎;要成为独角兽,除产品好之外,你需要在团队、收入、市场化等关键因素上都做到优秀。

  Biotech或Edtech领域的创业公司,面对的市场情况非常复杂,如果搞不定用户(客户),产品再好公司都有可能死。在这些行业正确运作的方式可能是先搞定了付款的人(公司)再从他们需求出发去做产品,而不是从一个没有被验证的需求出发打造产品然后找人为它付钱。

  创业公司想做大,例如估值达到1亿美元,最后都会走向市场导向,两个明显的例子是Airbnb和Firebase。

  Airbnb出现之前,已经有VRBO和HomeAway等公司在共享住宿领域有颇多建树,Airbnb并没有从零开始创造一种完全不同的服务,而是在它们的基础上做改良,例如对年轻用户更友好,拥有更丰富的照片展示。真正让Airbnb获得成功的不是产品本身,而是一系列的商业化努力,尤其是客户获取(包括怎么搞定更多房源,怎么让更多客户入住这些房源,怎么把服务扩展到更多的国家和地区)。

  Firebase的业务是移动开发平台,这看起来是一个技术范的产品,但他的创始人James没有沉迷在产品和技术上,他用了各种手段(与技术界的KOL结交,在黑客马拉松大赛和专业技术论坛做推广)扩大自己的用户群体。当他们被谷歌收购时,已经有11万用户(对于针对专业人士的产品,这个数字并不小),目前这个产品的用户数已超过百万。

  不要等到产品开发完毕以后再来考虑和测试支付意愿(WTP),这件事应该在你产品开发的最早期就进行。不然你很可能发现自己花费了很多时间和资源,结果产品没人买单(太贵了或没有满足正确的需求)。如果你想要自己的产品具有价格优势,就应该在整个开发过程中针对价格进行优化。

  即便一个产品性能和设计都非常完美,但如果价格不被目标用户(客户)接受,仍可能卖不出去或卖不好。这样的例子在中国有渡鸦智能音箱(项目失败)和小度智能音箱(销量中国第一),在国际上有索尼智能手机(市场占有率极低)和苹果iPhone XS(销量大降)。

  目前这笔交易有哪些可能遇到的障碍,我们对此有没有解决方案,这些方案是否验证过?

  产品专家们对于如何解决目标用户的问题非常热衷,但有一件事经常被忽略:用户会不会为这个问题付钱?

  这个错误的典型症状是创业者会去盯着自己主导的产品团队把用户问题解决,却没有去搞清楚这些用户会不会为此付钱。不幸的是,在这种情况下,创业公司并不能自动完成产品的“货币化”,找到商业模式也会相当困难。

  例如火爆一时的“魔漫相机”,它在巅峰期获得了超过2亿用户,在苹果市场的App榜也拿过第一,但根据公开信息,它上一次获得融资还是2014年的A轮。

  甚至面对不同的市场,创业者都需要重新寻找付费用户,在一个市场验证过的收入模式在另一个市场不一定适用。Line在日本和韩国市场验证过的利用原创表情包收费的模式,在中国却没有跑通,中国的消费者不愿意为表情包付费,这让很多追风进入这个领域的创业者碰得头破血流。

  要避免遇到这种窘境,创业者从一开始就应该在目标用户的选择上下功夫,要寻找那些真正愿意付钱的人。用户只是对产品发出惊叹声是不够的,必须让他们愿意掏钱,公司才能活下去。

  产品驱动的创始人可能在用户研究方面很出色,会花很多时间反复测试,这确实有助于打造优秀的产品,但另一个重要的事可能会被忽略,那就是销售周期。

  根据我之前作为创业公司创始人的经历,To B创业从产品开发到完成销售,需要的时间可能超过经验不太丰富的创始人的预想,最长可以达到18个月。这么长的销售周期,对于公司的资金链是巨大的压力。

  列举一些我看到的例子:一个平均合同价值(ACV)高达25万美元的企业SaaS平台,销售周期可能达到18个月。这将导致的问题是,长周期让客户那里传导过来的反馈较慢,无法及时对产品进行提升和迭代;更严重的问题是资金链将承压,不但之前融到的钱会花完,没有收入也很难说服投资人投入下一笔钱。

  而如果采用订阅模式,例如每月500美元,那么合同周期只有10天,不但能快速获得收入,产品团队也能及时获得有助于改进产品的客户反馈。

  对于创业者,在这里要解决的关键问题是:确定客户组织中做决策的人是谁,影响他们的因素是什么,需要多长时间才能完成整个决策和购买的过程。换句话说,创始人要能较为准确的预测实际的销售周期,如果做不到,那么销售的效果可能不会好。

  如果创业者发现自己一次又一次的与产品和技术团队沟通:“再增加一个功能,客户就会购买”,那么你很可能已经走在了错误的路上。MVP(最小化可行性产品)的本质是让客户购买所需的最小功能集合,而这里真正关键的是哪一个功能是让客户掏钱的。

  针对企业的SaaS产品没有那么容易成功,生存下来是第一位的,所以我经常建议处于早期的创业者,与其费很多的精力把产品打造得很完美,不如多找几个客户,多获得一些收入。

  企业服务不像一些To C的业务,可以通过烧钱换市场规模来获取优势,它需要一个客户一个客户扎扎实实地积累,好的To B产品不是设计出来的,而是逐步深入理解客户的需求以后,改进而来。形成一个获得客户和收入-改进产品-获得更大客户,更多收入-改进产品……的正循环,对于To B创业公司非常重要。

  如果创业者不了解自己的消费者采用曲线,那他相当于戴着眼罩创业,很难组建一个符合自己产品的团队。

  每增加一个客户,都会影响你的资金支出和人员配置(销售周期将决定你应该雇佣多少销售人员以及什么样的销售人员)。

  你需要考虑这几个问题:产品采用的是免费增值还是付费模式,客户获取的方式是什么,产品是否是强服务模式。这些都会导致不同的消费者采用曲线,需要组建不同类型的团队。

  例如,我最近接触的一个企业SaaS创业团队,他们的产品是用于公司内部的生产力工具。可惜的是,这样的产品是“维生素”而不是“止疼药”,它适合的模式是免费增值。然而这个创业团队的创始人没有采用免费增值模式,而是试图通过大力的营销及提供更好的产品、服务来促进销售,这让钱烧得很快:他们有6位全职工程师,还有2-3位销售人员。当我看到一个好的产品因为销售运营或团队配置的失误走向错误道路时,总会觉得很可惜。

  创业者们对于自己的创新能力都会很有信心,有一部分创业者创业的初衷就是觉得在大企业里自己的创新能力受到了束缚。但是如果你认为自己可以用一个做得比巨头更牛的产品在同一个市场上与它竞争,比如克隆一个更好的Instagram 、Tinder,其结果通常不美好。

  你的产品可能确实在某些层面优于现有产品,但不一定能够从它们手上夺取足够多的市场份额,因为在成本,渠道和用户心智上,可能它们已经有足够高的护城河。这样的例子不少,在中国市场,微信之后有很多火起来的社交产品,但谁都没有真正撼动它的市场地位。

  对于初创企业,从0到获取10万用户相对容易,但要获得千万级甚至亿级的用户,所需要的成本是创业公司很难达到的。在To B领域也一样,Salesforce已经在行业里耕耘了很多年,它的用户有很强的使用习惯和惯性,初创公司很难说服客户为了同类的服务花迁移成本。创业公司即使在巨头的赛道里开发出了一些杀手级产品,也比较容易被巨头“借鉴”,并化为己有。

  所以创业公司发挥优势的地方,不是与巨头正面碰撞,服务同一批客户,而是抓住用户和客户差异化的痛点,以此构建新产品。如果只是比巨头做得更好,你只能被吞掉,在差异化的市场建立优势,才有更大的可能性成为下一个独角兽。

  当然,并不是说要为了创新而创新,刻意进入一个空白的市场奔跑,这就是另一个误区。创业很讲究Timing,创业者要发挥自己在速度方面的优势,在巨头发力之前找到一个发育程度恰到好处的市场,然后发挥包括商业化在内的能力,建立护城河,快速成长壮大。

  阿尔法公社是重度帮助创业者的天使投资基金,资金与合伙人均来自中国第一代互联网成功创业者,在天使轮投资了在行分答、白山云科技、薪人薪事、PMCAFF外包大师、美洽等优秀项目。我们对创业项目极其挑剔,精选有成为行业领跑者潜力的项目和个人,在投资之外给予重度行业资源投入,和BD对接支持,帮助项目在初创期迅速建立竞争优势。目前公社投资的项目近半数已成长为所在行业的领先者。 BP请投递到: ,7 天内快速收到回复,直接约见资深合伙人。

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